文/柏明顿副总裁刘诗文今年年初，一个做穿戴设备的老客户找到我。他做智能手表和手环，主攻海外市场。公司两条业务线：一条自有品牌，卖给海外消费者；一条给海外品牌商做ODM代工。两条线共用同一支研发队伍、同一个平台、同一条试产线。这几年，他持续推动管理变革。组织架构调整、KPI体系修订、管理权限下放，三项工作轮番迭代，几乎没有间断。他把这几年的动作逐项梳理给我听，梳理完叹了口气：“海外市场是增量市场。该做的动作我都做了，为什么业绩还是原地踏步？”海外在增长。原地踏步就是丢份额。这不是增长快慢的问题，是竞争力在下降。我问他：“这一系列管理动作，设计依据是什么？”他说：照着业务定的。组织上，销售按两条业 ......
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